当拿到一个用人部分招聘的岗位需求表后（以新岗位外贸跟单为例），主要做以下事情:
1、 招聘需求剖析，为什么要招聘这个人？这会让招聘专员大致了解业务部分的决策点。
2、 做好招聘标准剖析，从三大类标准剖析出发，主要有任务对人的要求，人员关系对人的要求，组织对人的要求，尽量抵达能职一致/人职一致的目标。
3、 与用人部分敲定招聘标准，一般做完第二办法或许就有十几项的用人标准标签，剖析标签要求，哪些是基本素质，哪些是入职后可培训项，与用人部分卖力人再列出高绩效特征或者同类岗位优秀人员的主要特征。在列项的时候，要注意多问用人部分领导为什么要这个特征？背后有什么考虑？一定要多问，才华对这个岗位有更深的了解，对用人部分的需求有越发清晰的判断。尤其用人部分卖力人列的工具并纷歧定能在初面试历程中测评出来的，多问才华制止测评计划后实施历程中的尴尬点。
4、 做完上面这些事情，就可以确定岗位胜任特征，针对各项胜任特征明确测评工具，包括面试提问、情景模拟、事情样本等，这些都是在筛选简历时，有针对性地设计好相对应的面试题，从而确定测评标准。
5、 与用人部分卖力人一起模拟测评历程，这时可以先找同岗位人员试一试，或者到第二轮面试的时候多听听用人部分的意见，确定偏重点。
6、 结合跟用人部分面试历程，调解测评计划。差别的用人部分领导，所招聘的人的性格特征也纷歧样�？梢缘幕霸诘谝宦置媸缘氖焙�，做一个性格测评，人岗匹配率有所提高。
7、 入职后要多去跟用人部分卖力人了解员工入职后的体现，试用期培训计划落实效果。你多了解、多去推动、多去眷注，纵然员工离职了，你心里也有个底。
8、 久而久之，与用人部分的关系也更密切，部分聚餐、团建运动喊上你，多加入，也更能了解业务部分的用人痛点和难点。
9、这是一个岗位的测评计划建立历程，在循环办法6-8的时候，可以继续完善该岗位的测评计划；但我们有那么多岗位可以细分那么多吗？我个人认为可以剖析同类项，类似岗位的胜任力模型是差未几的，之后再去实验、完善。
