技术中心每日10:00~10:30都会有一个20人的生产早会�？崾奔溲细窨刂圃诎敫鲂∈�，现在正常情况已压缩在不到20分钟。早会免去了公式化的数据汇报，只讲样办失误自检的简要剖析和重点事情安排。按尤师傅的话说，即：早会不是形式，不是一盘散沙的各说各话，更不是没有具体问题的空话口号，而是实际解决问题的群策群力的平台。
还记得今年3月1日，客户急开68款样办用于在美国开会，技术中心需赶在3月4日全部出齐。这些样办全是初办，需要经过试片、试花型、吓数、划花、上机、再缝挑后整，战线长、任务重。作为卖力生产线的我，凭据以往的经验预判，要在如此短的时间内完成68款样办险些是一项不可能完成的任务。职责所在，我照旧迅速整理好样办资料，分发给相关工序的卖力同事。早会上，从各人的言语中都能感受到对这次出办任务的压力。
3月本就是样办生产旺季里的旺月，再半路横加一波急办，对现已超负荷事情的我们来说无疑是雪上加霜。尤师傅待各人谈话汇报完毕，安慰各人道：“适才听了各人的讨论，对这次出办任务的艰巨，我就不再多说了。但这些办，我们能推辞、能延迟么？谜底是否定的，公司能否扩大接单时机，要靠我们和营业配合争取。在其位、谋其政，责无旁贷，也是我们的价值所在。”看各人若有所思，尤师傅继续说：“事在人为嘛，我也相信各人的能力，只要要领恰当、全力以赴拼搏，就会有时机的。同时，越是有难度的时候，只有迎难而上，完成出办，就更能向客户展示我们公司的开发实力，时机和机缘也都是在困难之中柳暗花明，脱颖而出。”这番话既有安慰，更多的是对各人的勉励和激励，各人关于完成这次任务，有了更多的斗志。
我们生产科先将各客户的办期分出优先品级，并按先急后缓的原则进行取舍安排。再凭据此次急办最后的出办时间，倒推缝挑、上机、划花、吓数的分阶段完成期。
计划的制定只是第一步，对我来说也相对较易，最大的难点是历程把控——如何跟进和落实。像这般批量性的急办，每单都要做到相互交接、环环相扣，这是比较困难的。
尤师傅似乎知道我的焦虑和不知所措，又对各人说：“此次样办，各工序要有跨前一步的主动性，将作业做在前面，提前梳理细节、做好制作准备才不致于事情来临时手忙脚乱，忙中蜕化。”他加重语气：“后续事情中，各人不但要合理安排事情，更重要的是跟进与落实，要能在跟进中看到问题、解决问题，事情流程要做到透明化、可视化。作为治理者，各人要能够看见自己团队同事的事情，不必事无巨细，但要有足够的把控，这样才华在出问题时掌握第一手质料，而团队每个同事知道他的工具会被看见，相信执行的效率和质量也会有所提升�？墒踊耐该骰挂馕蹲判畔⒌亩猿坪屯�，从而给我们样办生产中快速准确的响应提供包管。所以生产科须实时将样办进度透明并宣布。”
艰辛的历程换来了圆满的结果，经过3天的努力，终于在3月4日将68款样办出齐。我感动于技术中心全体同事的配合努力，体现出了我们团队协作迸发的力量，让我重新定位办房生产的爆发力。
早会是技术中心每日事情的纲要，也已形成一种制度，更是事情开展、各项制度、步伐得以贯彻执行的基石。在早会上每个同事可已各抒己见，畅所欲言，将自己的疑惑困境、真知灼见坦诚相告，成为每一个参会者学习、交流治理知识的平台。
